الذكاء الوجداني والقيادة 3
ابو عمر الغامدى
مشترك منذ 19-2-2012
مواضيع ابو عمر الغامدى
الذكاء الوجداني والقيادة 3




قائد بالذكاء الوجداني . A Leader with emotional intelligence


- هذة النتائج متسقة مع وصف Patricia Pitcher ( 1999) لشركة تحت قيادة مدير تنفيذي واحد بذكاء وجداني عالي التي خلفت ( تركت ) من قبل مدير تنفيذي بدون ذكاء وجداني . لقد بدأت بوصف المدير التنفيذي ذو الذكاء الوجداني العالي ( الفنان ) الذي أخذ شركة متوسطة الحجم . كان له رؤية لبناء الشركة إلى شركة عالمية " التشغيل في التأمين العام والتأمين على الحياة , الأعمال البنكية أو المصرفية , خدمات الثقة والاستثمارات " تغطى العالم .

- حلمه كان خلال الوقت الذي اعتقد فيه الكثير من الناس ان الأعمال البنكية و التأمين لن يجتمعا أبدا . بعد 15 سنة , الشركة كانت تساوى 20 بليون دولار وكانت شركة خدمة متكاملة في أوروبا , آسيا وأمريكا الشمالية . زملاء ( رفقاء ) المدير التنفيذي وصفوه بأنه ودود , كريم , مهتم بالناس , واسع الخيال ( بارع ) , شخص مرح وجرئ .

Patricia Pitcher أوضحت ان خصائص الكرم والتوجه والاهتمام بالناس ساعدته في جذب و الإبقاء على الزملاء والمستثمرين الأعظم . ميزة عاطفته وإلهامه سمحت لحماسه بالانتشار . النوعيات الحالمة , الجريئة , الحدثية والمتقلبة ساعدته في الاستمرار بالتركيز على الهدف , متجنبا الإرضاء قصير الأجل والوصول إلى هدفه . تفتحه الذهني ساعد الشركة ونفسه أيضا لتطوير والاحتفاظ بأنواع مختلفة من الناس .

المدير التنفيذي أحاط نفسه بأفضل موهبة يمكن ان يجدها . هو جعل مركز القوة لامركزيا والذي يسمح لموظفيه الموهوبين لإظهار أنفسهم بطريقتهم الخاصة . هو جلس على المجالس المستقلة وسأل أسئلة , ولكن لم يتصادم مع موظفيه . تتضمن المديرين التنفيذيين الآخرين فنانين و 6 حرفيين . تم وصف الحرفيين كما كانوا واقعيين , عاقلين , وجديرين بالثقة . هم كانوا مكملين للفنانين .

هؤلاء الحرفيون عرفوا ما عملوا وما لم يعملوا . هم فهموا ان الأفراد يفعلوا الأخطاء , ولكن يتعلموا منها , وان إذا أخرجت خطأ فانك أخرجت إبداع .
هؤلاء الأفراد تعاملوا مع العمليات يوما بعد يوم . كان هناك 6 أشخاص آخرين في الشركة التي تطلق عليهم Patricia Pitcher أنصار التقنية . هؤلاء الأفراد وصفوا بأنهم " مصممون , عنيدون , محللون " . هم يطلق عليهم في اغلب الأحيان " متألقين , أقوية , بعيدون " . علاقاتهم الشخصية افتقرت إلى العمق , وهم لا يجيدوا قراءة الناس حولهم . ولقد وصفت أنصار التقنية بأنهم الأفراد الذين يعتقدون أنهم " واقعيون وعاقلون , واسعوا الخيال , ولكن لا يفعل احد آخر ذلك but no one else did " . أنصار التقنية أخطأوا في أحكامهم عن الآخرين , الأسواق والمواقف . هم لم يتعلموا من الأخطاء لأنهم يروا ان الآخرين كانوا مذنبين . أولئك الذين يفعلون الأخطاء سيطلق عليهم النار . تستمر المقالة في وصف ما حدث عندما شعر المدير التنفيذي بان هذا هو الوقت لجعلهم يتركوا " جو نقى " داخل الشركة .






قائد بدون الذكاء الوجداني .
A Leader without emotional intelligence


- في 1980 قيادة الشركة أعطت لي شخص ثاني في القيادة , نصير تقنية technocrat . هذا القائد كان تحليلي , عنيد ( شديد ) و متألق ( رائع ) .

Patricia Pitcher تعتقد ان مثل هذا الشخص يجد ان اللامركزية طريق سئ ( مهمل ) في أداء العمل . لذلك , المدير التنفيذي الجديد بدأ بمركزية عملية اتخاذ القرار . هو انشأ مركز رئيسي جديد حيث استبدل سلطة الشركات التابعة . كل الحرفيين والفنانين الذين يديرون الشركات التابعة اطلقوا بشكل تدريجي واستبدلوا بمحترفين مؤهلين , أو أنصار تقنية بحلول 1992 . خلال 3 سنوات " المنظمة كانت ماتت " . إذا كان " المحترفين " رائعون جدا , ما هو سبب فشل الشركة ؟ اقترحت Pitcher ان الشركة فشلت لان " إذا كنت ( لا تملك ) احترام للنوعيات العاطفية التي تأتى في المجموعة واسعة الخيال , أنت تطرد الرؤية الخاصة بفنان . إذا تساوى المجرب بباطل الاستعمال أو قديم ( old – fashioned ) , أنت تطرد الحرفي , الذي يثير الولاء والإخلاص .

- إذا قمت بطرد الأفراد لفعلهم خطأ واحد , لا أحد سوف يخرج عن طرف لفعل اى شئ . فالإبداع سيتوقف . منظمة بدون ولاء , إخلاص , مهارة , وأحلام يمكن ان تذهب إلى الانحدار سريعا . هي تشير ان الركض وراء متطلبات الشركة الحديثة " كل أنواع الاحتمالات حتى الشديدة والتحليلية . الفنانون والحرفيون يمكن ان يعيشوا مع تلك الاحتمالات المختلفة , ولكن نصير التقنية لا يستطيع فعل ذلك . ماذا يكشف هذا المنظور فيما يخص العلاقة بين الذكاء الوجداني وفعالية القيادة ؟
- للإجابة على هذا السؤال , فحص تأثير الذكاء الوجداني على اثنان من القادة مطلوب .

* الرئيس التنفيذي الأول اثبت معظم الخواص المرتبطة بالذكاء الوجداني . التقييم الذاتي الدقيق ( الوعي بالذات ) تم إثباته بقدرته على معرفة حدوده وقوته . لقد أحاط نفسه بالأفراد الذين لديهم قدرات لم تكن لديه , على سبيل المثال : الحرفيون , فنانون آخرون وأنصار تقنية . كان جرئ لتتبع حلمه وهذا برهن امتلاكه لثقة النفس ( الوعي بالذات ) والإبداع ( التعلم الذاتي ) , مات الذكاء الوجداني ( Goleman , 1998 ) . انفتاحه على الأفكار الجديدة , القوة اللامركزية وتعلمه الثابت ( الظاهر بسؤاله أسئلة في اجتماعات مجلس الإدارة واستماعه للردود ) برهن تعاطفه .

التعاطف هو ان يكون مدرك لمشاعر الآخرين , مخاوفهم وحاجاتهم . هذا يمكن ان يحطم داخل السعي للفهم , تطوير قدرات الآخرين , دعم التنويع للسماح للأفكار والفرص الجديدة لكي تسمع ,وان يكون سياسيا مدرك حاجات الفريق وهيكل القوة ( power structure ) ( Goleman , 1998 ) .

المهارة الاجتماعية للمدير التنفيذي , سمة أخرى للذكاء الوجداني , تم برهنتها بتشجيع العلاقات مع المستثمرين , الزملاء , وموظفيه . هذة السمات تؤدى إلى الثقة التي هي الخاصية الثانية في الأهمية للذكاء الوجداني ( Cooper , 1997 ) .

الجدارة بالثقة عنصر هام في تركيب القائد كما ظهر في الدراسة الموصوفة سابقا . بدون ثقة , سيكون هناك وقت وجهد كبير في أنشطة غير إنتاجية بسبب شعور القادة بالإجبار لرسم الإجراءات في معظم التفاصيل , وحتى للصفقات البسيطة ( Cooper , 1997 ) .

الابتكار Innovation سيتوقف إذا لم يثق المرؤوسين في قائديهم .

الإبداع Creativity سيختفي إذا فقد الشعور بالثقة في المنظمة وإذا انشغل الأشخاص بحماية ظهورهم ( their backs ) ( Cooper , 1997 ) .

* فقد المدير التنفيذي الثاني على الأرجح ثقة موظفيه كنتيجة لافتقاره إلى الذكاء الوجداني . لان المدير التنفيذي الجديد كان غير مدرك بان أفعاله وعواطفه كانت تؤثر في الآخرين , هو يمكن ان يكون مفتقر للذكاء الوجداني ( Ryback , 1998 ) .
Pitcher قالت بأنه لام آخرون على المشاكل . لكي يتمكن القائد نصير التقنية من رؤية الموقف بواقعية يجب ان يكون مدرك لتأثيره الخاص على الموقف وتضمين دوافع الآخرين .

** ونجد ان الفرق بين المدير والقائد , كما يصفه Bennis فيما يلي , مماثل لوصف Patricia Pitcher للاختلاف بين نصير التقنية ( المدير ) والفنان القائد .
وصف القائد أو الفنان يستخدم خصائص الذكاء الوجداني .

النتائج .


- يجب أن يمتلك القائد الذكاء الوجداني لانجاز الأهداف الشخصية وملحقة بانجاز أهداف الشركة .
Ralph C. Stayer and James A. Belaco اقترحا 4 مسئوليات للقائد يجب أن تطبق في كل مستويات المنظمة .

الأولى : نقل الملكية للعمل للأفراد الذين يعملون .

الثانية : إنشاء البيئة حيث يمكن لنقل الملكية أن يحدث , حيث كل فرد يريد أن يكون مسئول عن أدائه ( أو أدائها ) . هذا يستلزم رسم صورة واضحة عن اعتقاد الشركة عن الأداء الأفضل , لكل من الشركة وكل فرد , تركيز الأفراد على عوامل الأداء الأقل أفضلية few great ) ) , تنمية الرغبة في كل فرد ليكون مسئول عن أدائه ( أو أدائها ) , ترتيب هياكل وأنظمة المنظمة لإرسال رسالة واضحة عن ما هو الأهم من اجل الأداء الأفضل , يشغل قلب وعقل و أيدي كل فرد في العمل لأداء العمل , وتنشيط الأفراد حول مركز ( بؤرة ) العمل .

الثالثة : تطوير قدرة وكفاءة الأفراد .

الرابعة : عمل ظروف وحالات في المنظمة تتحدى كل فرد للتعلم بشكل مستمر .

* هؤلاء الرؤساء ينجزون الأهداف الشخصية وأهداف الشركة من خلال الذكاء الوجداني .

تقبلوا خالص تحياتي
نشر بتاريخ 24-2-2012

جميع الحقوق محفوظة تجارة