نجاح المستقبل في الموازنة بين المهم والمستعجل
امير احمد
مشترك منذ 10-1-2012
مواضيع امير احمد
ردود امير احمد
نجاح المستقبل في الموازنة بين المهم والمستعجل
http://www.ebdaa.ws/articles/Article_1701_24976228.jpg


نجاح المستقبل في الموازنة بين المهم و المستعجل


ميكاييل واتكينز

يا إلهي! لا أدري ماذا أصنع!...




إنّني محاصر بإطفاء الحرائق الآنيّة في كلّ حين و لا أجد وقتاً للعمل على أولوياتي المهمّة حقاً على المدى البعيد.



يمثل القول السابق واحدةً من أكثر مشكلات المديرين شيوعاً، و يعبّر عن المرارة و الحيرة التي تلبس المرء و هو يرى حشود الهموم العاجلة تغطّي على القضايا المهمّة حتّى تخنقها.



يمكن أن تصيب هذه المشكلة المديرين في كل المستويات و الأحوال و لكنّها تزداد بروزاً لدى القادة الواقعين في مرحلة الانتقال إلى القيام بأدوارٍ جديدة بسبب ما يحمله ذلك من قوائم طويلة بالأشياء المهمّة التي يجب عليهم تعلّمها أو القيام بها.



للتخفيف من طغيان المستعجل على المهمّ، و الانشغال بالأجزاء عن الكل نعرض طرق التفكير و العمل و أساليب التنظيم التالية:



1- كن واضحاً و واقعياً في تحديد أولوياتك البعيدة المدى: إن لم تكن حدّدت ترتيباً ثابتاً للأهم فالأقل أهمية، أو إن كنت تحاول ما ليس في استطاعتك فعلاً، فإن وقوعك أسيراً في الثقب الأسود للمشاغل التي لا تنتهي هو أمرٌ شبه حتميّ.




لا يمكن للمرء المضي إلا في بضعة قضايا إستراتيجية مهمّة في الوقت ذاته، فما هي هذه القضايا لديك؟ ما هي الأشياء التي ستحاول فعلها و الأشياء التي ستمتنع عن محاولة القيام بها؟



رؤساؤك سيقوّمونك بناءً على تقدّمك أو عدم تقدّمك في عدة قضايا أساسية، و إذاً من المهمّ جداً أن تكون هذه القضايا محددةً بوضوح لديك.



خصّص وقتاً لتوضيح هذه القضايا و لتحصيل التوافق عليها و تبنّيها. دوّن قائمةً بهذه القضايا، ضعها في مكانٍ تراه كلّ يوم، انظر إليها و سل نفسك دائماً: كيف يساعد العمل الذي أقوم به الآن على التقدم فيها؟



2- التمييز بين المجدي و غير المجدي من الجهود التكتيكية:إن مجرّد بذلك جهداً كبيراً في سبيل حل قضايا آنيّة أو تحقيق أهداف قصيرة المدى لا يعني أنّك أسيرٌ في مكافحة الحرائق الثانوية.




إن كنت تبادر مبادرةً فاعلة و ليس منفعلة إلى تحديد أجندتك، و كنت تركّز على قضايا معيّنة من أجل إرساء القاعدة الملائمة لإنجاز أولوياتك الإستراتيجية، فهذا شيءٌ حسن. لكن إن كان انصرافك إلى القضايا الآنيّة انفعالاً و خضوعاً كاملاً للأحداث ينتهي بك إلى تبديد وقتٍ طويلٍ جداً على شؤونٍ لا تتصل بتحقيق أولوياتك الكبرى، فهذا نذير كارثة وشيكة.



فليبق التمييز بين الخطوات القصيرة المدى التي تخدم و التي لا تخدم أولوياتك الإستراتيجية واضحاً في ذهنك، و لتستخدمه في تقدير تقدّمك.



3- ممارسة تفويض أكثر فاعلية:كثير من القادة يشجّعون نوعاً من "العجز المُتَعلَّم" لدى تابعيهم المباشرين عن طريق تركهم يتخلّون عن أعباء مسؤولياتٍ ينبغي عليهم تولّيها بأنفسهم.




وبشكل خاص، يشتدّ التعرض إلى هذه الظاهرة الخطرة لدى المديرين الذين ليس لديهم مقدرة كبيرة على احتمال الغموض، و الذين يفضّلون التنفيذ على التفكير و التدبير. نعم، قد تجدي هذه الطريقة في مستويات الإدارة الدنيا، ولكنّها في المستويات الأعلى وصفة فشل مؤكّدة النجاح.



حيثما يأتي إليك أحد زملاء العمل التابعين لك بمشكلته سل نفسك "هل هذا أمرٌ ينبغي حقاً أن أ تدخّل فيه؟" إن كان الجواب هو النفي فاطلب منه العودة بإستراتيجية للتعامل مع المشكلة، و ليس بحلّ. و إن عجز عن القيام بذلك فربما يدلّك هذا على حاجتك إلى بناء فريق عملٍ أقوى.



4- تعيين حدودٍ خاصة بك و الالتزام بها التزاماً صارماً:خصّص وقتاً محدّداً (حتى لو كان ذلك نصف ساعة يومياً) تعزل فيه نفسك عن وسائط الاتصال الحديثة التي تتيح الوصول إليك بالمشكلات أينما كنت، وتحوّل المكالمات والرسائل إلى البريد الصوتي.




إن شعرت بنفسك تنزلق إلى الانشغال بقضية آنية مستعجلة، فاخطُ إلى الوراء و سل نفسك" ما هو وجه الاستخدام الأمثل لوقتي الآن؟ كم هي مهمّةٌ هذه القضية المعروضة عليّ الآن؟ و كم ستكون مهمّةً بعد ثلاثة شهور، و بعد ستة شهور؟"



إن كان لا بدّ لك من التركيز على مكافحة إحدى الحرائق فعليك أن تحدّد الفترة الزمنية المخصّصة من أجل ذلك و تلتزم بها بقوة. ينبغي أن تكون شرساً في حماية حدودك، لا أحد غيرك يستطيع أو يهمّه القيام بذلك.



5- فكّر بعمق و دقّة لترى إن كنت أنت جزءاً من المشكلة أم جزءاً من الحل:ترى هل يؤدي سلوكك و أسلوبك إلى جرّ التابعين لك إلى عقلية و أسلوب العمل الذي لا يكاد ينتهي في مكافحة الحرائق؟




لاحظ أنه في كثير من المنظّمات تقوم القواعد الحقيقية للّعبة بمكافأة الناس على حل المشكلات بدلاً من مكافأتهم على منعها.



تذكّر: إن كنت تكافئ على إطفاء الحرائق فإنّما تخلق منظّمة من الغارقين في إدارة الكوارث.


نشر بتاريخ 11-2-2012

جميع الحقوق محفوظة تجارة